Năm phương pháp xử lý xung đột

Xung đột tại nơi làm việc dường như là không thể tránh khỏi, nhưng điều đó không có nghĩa là nó không thể được khuếch tán khi nó xảy ra. Xử lý xung đột một cách chính xác và bạn sẽ giải quyết vấn đề và tiếp tục. Mishandle xung đột và các vấn đề có thể sẽ hầm, có thể nổ ra theo những cách không tưởng tượng. Vào năm 1974, Kenneth Thomas và Ralph Kilmann đã phát triển các phương thức quản lý xung đột, một cách tiếp cận hữu ích trong bất kỳ môi trường kinh doanh nhỏ nào.

tiền boa

• Công cụ Chế độ Xung đột Thomas-Kilmann liệt kê năm chế độ phản ứng xung đột: cạnh tranh, thích nghi, tránh né, hợp tác và thỏa hiệp.

Phương pháp cạnh tranh

Những người thực hiện phương pháp cạnh tranh là kiên quyết trong những gì họ tin và muốn . Hoạt động từ một vị trí quyền lực, chuyên môn hoặc sức mạnh, phương pháp này rất hữu ích trong tình huống khẩn cấp khi cần đưa ra quyết định ngay lập tức hoặc giải quyết vấn đề không phổ biến. Tuy nhiên, việc lạm dụng phong cách này có thể làm mất phản hồi, không cho phép nhân viên và cản trở việc học, thể hiện sự quyết đoán nhưng không mang lại sự hợp tác.

Phương pháp tiếp cận

Thấp về tính quyết đoán, nhưng cao về hợp tác một cách tiếp cận phù hợp được sử dụng bởi các nhà quản lý muốn tỏ ra hợp lý trong việc ra quyết định của họ . Các nhà quản lý sử dụng phong cách này chứng tỏ rằng họ là những người hòa giải, sẵn sàng nhượng bộ nếu có thể và muốn tạo thiện chí với tất cả. Nhưng quá nhiều chỗ ở và quản lý có nguy cơ xuất hiện yếu, thiếu quyết đoán và không sẵn sàng chấp nhận thay đổi. Nắm bắt sự linh hoạt một khi các vấn đề đã được xác định rõ ràng và chính xác có thể củng cố vị trí của người quản lý.

Cách tiếp cận tránh

Các nhà quản lý không muốn xử lý xung đột có khả năng tránh hoàn toàn . Cách tiếp cận này loại bỏ mối quan tâm riêng của người quản lý và của cá nhân khác, khiến cho cuộc xung đột chưa được giải quyết. Đôi khi phương pháp này hữu ích khi một vấn đề nên được giải quyết vào lúc khác hoặc nếu một tình huống đe dọa xuất hiện. Việc sử dụng quá mức phương pháp này và các vấn đề sẽ tiếp tục tăng cường, có thể nổ ra hoặc ít nhất là cản trở giao tiếp trung thực.

Theo Đại học California Berkeley, có ba lý do tại sao phương pháp tránh được thực hiện: "(1) phơi bày bản thân để chế giễu hoặc từ chối, (2) nhận ra chúng ta có thể đã góp phần vào vấn đề và (3) sẵn sàng thay đổi."

Phương pháp hợp tác

Với tinh thần thể hiện sự đoàn kết, các nhà quản lý có thể chọn hợp tác bằng cách thể hiện mức độ quyết đoán và hợp tác cao . Cách tiếp cận win-win này được ưa chuộng khi cả hai bên đều có những khác biệt quan trọng, nhưng để hoàn thành công việc, mọi người đều đồng ý làm việc cùng nhau. Được coi là tốn thời gian, một cách tiếp cận hợp tác có thể có nghĩa là một bên đang bị lợi dụng trong khi các vấn đề không đáng kể được quan tâm đáng kể và trách nhiệm cá nhân bị bỏ qua.

Phương pháp thỏa hiệp

Hợp tác vừa phải và quyết đoán, một cách tiếp cận thỏa hiệp để giải quyết xung đột tìm thấy một giải pháp chấp nhận lẫn nhau . Một nền tảng trung gian đã được tìm thấy, một trong đó cả hai bên có thể tuyên bố chiến thắng. Quá nhiều thỏa hiệp và bạn có thể đi qua như một người không có giá trị vững chắc; quá ít thỏa hiệp dẫn đến các cuộc đấu tranh quyền lực và đối đầu.