Ví dụ về các nhóm dự án

Các nhóm dự án là các nhóm nhân viên làm việc chung hướng tới các mục tiêu chung. Một số trong những nhóm này có thể làm việc trên một dự án trong một vài tháng, trong khi những nhóm khác có thể tiếp tục trong nhiều năm. Một doanh nghiệp nhỏ có thể chỉ có một nhóm làm việc trên các dự án khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh. Ví dụ, nhóm có thể có mặt tại một triển lãm thương mại một ngày để phát triển doanh số bán hàng và trở lại làm việc vào ngày hôm sau để làm việc với một sản phẩm mới.

Đa chiều

Các nhóm dự án thường đa chiều, điều đó có nghĩa là các thành viên có thể đến từ các nền tảng kỹ thuật, văn hóa và nhóm tuổi khác nhau. Trưởng nhóm phải tìm cách phát huy tốt nhất trong các thành viên nhóm này. Quản lý các đội đa văn hóa đòi hỏi một nhận thức về phong tục và chuẩn mực của những người có nền tảng văn hóa khác nhau. Tương tự, các nhà quản lý phải biết cách quản lý các nhóm đa thế hệ. Một doanh nghiệp nhỏ có thể có một doanh nhân phụ trách ở độ tuổi 30, nhưng cũng có thể có các nhà phân tích trẻ hơn và các nhà quản lý hoạt động lớn tuổi hơn trong đội ngũ nhân viên. Những nhân viên trẻ hơn có thể thoải mái với phương tiện truyền thông xã hội và các hình thức giao tiếp điện tử khác, trong khi những nhân viên lớn tuổi có thể thích tiếp xúc trực tiếp hơn. Công nhân trưởng thành cũng có thể mang lại sự cân bằng hơn cho nhóm cùng với nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh.

Ảo

Toàn cầu hóa là một thực tế, ngay cả đối với một doanh nghiệp nhỏ. Cho dù họ đang làm việc với một nhóm nghiên cứu ở nước ngoài, một nhóm thế hệ lãnh đạo hoặc một nhóm chăm sóc khách hàng, việc quản lý hiệu quả các nhóm dự án ảo là cần thiết. Các thành viên trong nhóm phải có khả năng giao tiếp hiệu quả để đạt được mục tiêu. Hội nghị truyền hình, hội nghị truyền hình và hội nghị web là một số cách để các nhóm dự án ảo cộng tác và duy trì kết nối. Tần suất truyền thông phụ thuộc vào mức độ phức tạp và giai đoạn của dự án. Ví dụ, một nhóm có thể dành nhiều thời gian hơn cho các hội nghị ảo để bắt đầu dự án hoặc để giải quyết các vấn đề về lịch trình và kỹ thuật trong dự án. Các nhóm ảo nên tập trung cao độ vào trách nhiệm cá nhân và niềm tin, đó là yếu tố chính trong việc xử lý các rào cản ngôn ngữ và sự khác biệt về văn hóa. Trưởng nhóm có thể xây dựng niềm tin bằng cách lên lịch ít nhất một cuộc gặp mặt trực tiếp để bắt đầu dự án và bằng cách đối xử với tất cả các thành viên trong nhóm như nhau.

Hiệu suất cao

Các nhóm dự án hiệu suất cao kết hợp với nhau cho các nhiệm vụ quan trọng. Đối với một doanh nghiệp đang phát triển, hầu hết mọi thứ đều mang tính quyết định, điều đó có nghĩa là tất cả các đội phải là những đội có hiệu suất cao. Trong một bài báo "Harvard Business Review" tháng 7 năm 2005, Lausanne, giáo sư phát triển quản lý quản lý có trụ sở tại Thụy Sĩ Bill Fischer và giáo sư Andy Boynton của Đại học Boston khuyên bạn nên thuê những người tài năng nhất cho các nhóm này, bất kể kinh nghiệm của họ với vấn đề cụ thể nào. Ví dụ, một công ty công nghệ phát triển ứng dụng di động mới nên tập hợp các kỹ sư phần cứng và phần mềm tài năng nhất của mình ngay cả khi họ không có kinh nghiệm cụ thể với viễn thông di động. Những người tài năng có thể thích nghi và phát triển thành vai trò mới. Nó cũng quan trọng để cân bằng các bản ngã cá nhân với các trách nhiệm chung của dự án và tập trung vào khách hàng.

Cân nhắc

Số lượng và độ phức tạp của các dự án tăng lên khi một doanh nghiệp phát triển. Việc quản lý hiệu quả các dự án này rất quan trọng vì chúng thường phụ thuộc lẫn nhau. Trong một bài viết trên Mạng lưới Tạp chí Harvard Business Review tháng 2 năm 2009, các nhà tư vấn quản lý Sam Bodley-Scott và Alan P. Brache đề xuất một quy trình quản lý danh mục dự án tối ưu, bao gồm phát triển một tiêu chí ưu tiên các dự án, phân tích các nguồn lực hiện tại và đánh giá nếu một số dự án nhất định có thể kết hợp, hoãn lại hoặc thực hiện đồng thời.