Ví dụ về sửa đổi hành vi trong tổ chức

Các công ty đã buộc phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp và tiêu chuẩn hoạt động của họ. Sự thay đổi đã buộc họ phải bằng cách toàn cầu hóa thị trường và cạnh tranh, tăng trưởng thông tin và truyền thông kỹ thuật số ngay lập tức, tăng trưởng của nền kinh tế dựa trên dịch vụ và thay đổi các quy tắc ảnh hưởng đến quản trị doanh nghiệp và các mối quan hệ thương mại. Các cấu trúc tổ chức đã có xu hướng từ các cơ quan cao cấp, phân cấp đến các hoạt động phẳng, phi tập trung khuyến khích sự đổi mới. Thay đổi như vậy không tự động xảy ra. Sửa đổi hành vi tổ chức, được gọi là OB-mod, đóng một vai trò quan trọng.

Lý thuyết

Modern OB-mod dựa trên công việc của BF Skinner, người cho rằng nhu cầu của từng nhân viên được suy ra bởi hành vi của anh ta. Nếu anh ta làm việc kém trong công việc, hoặc công việc của anh ta không thỏa mãn hoặc anh ta không được khen thưởng xứng đáng cho công việc của mình. Lý thuyết hành vi quy định rằng các cá nhân xem xét các kết quả khác nhau của hiệu suất của họ sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào với tư cách cá nhân và đưa nỗ lực làm việc của họ đến kết quả mang lại kết quả cao nhất. Quá trình OB-mod xác định các hành vi liên quan đến hiệu suất, nghiên cứu tần suất và trường hợp xảy ra của chúng, xác định các yếu tố kích hoạt, phát triển chiến lược can thiệp, áp dụng chiến lược và duy trì hiệu suất thông qua các phần thưởng phù hợp.

Kỹ thuật

Các nhà quản lý có nhiều cách để củng cố hiệu suất của nhân viên tốt thông qua các kế hoạch khuyến khích, tiền lương, tiền thưởng, thủ tục kỷ luật và cuối cùng là mối đe dọa chấm dứt như các kỹ thuật thay đổi hành vi. Hầu hết các nhân viên cảm thấy họ đang làm việc tốt nhất có thể, nhưng nếu công việc của họ không đạt được mục tiêu của công ty hoặc nỗ lực làm việc của họ phải thay đổi để đáp ứng các mục tiêu mới của công ty, điều quan trọng là phải thông báo cho nhân viên về sự khác biệt. Phản hồi là chìa khóa trong việc thay đổi hành vi của nhân viên, đặc biệt nếu nó rõ ràng và không đe dọa. Tuy nhiên, hậu quả của hành vi cũng ảnh hưởng đến thay đổi hành vi. Phần thưởng và công nhận ưu đãi đã được chứng minh là thúc đẩy thay đổi hành vi tích cực, trong khi các hành động kỷ luật và đe dọa chấm dứt có xu hướng gây ra vấn đề của riêng họ.

Củng cố tích cực

Cách tốt nhất để cải thiện hiệu suất là thưởng cho nhân viên. Đầu tiên, bạn phải khám phá cách nhân viên phản ứng với các loại phần thưởng khác nhau. Một nhân viên đi làm muộn có thể đang đưa trẻ đến trường trên đường đi làm. Nếu có thể điều chỉnh lịch trình của mình để cung cấp một giờ bắt đầu muộn hơn, cô ấy có thể sẽ biết ơn và bầu không khí trong văn phòng sẽ được cải thiện với việc loại bỏ lý do đối kháng qua sự chậm trễ. Nếu cô ấy ngủ muộn vì cô ấy có một công việc thứ hai để kiếm đủ tiền, một mức tăng khiêm tốn có thể giải quyết vấn đề. Thông thường, trong thời gian thay đổi công ty, nhân viên cảm thấy dễ bị tổn thương. Họ lo lắng về việc mất việc khi nhu cầu trong công ty chuyển sang các mục tiêu khác nhau. Tư vấn và đào tạo nghề nghiệp rất hữu ích trong việc duy trì tinh thần tốt bằng cách cho nhân viên thấy họ có giá trị.

Thay đổi hành vi

Sửa đổi hành vi của toàn bộ tổ chức liên quan đến việc thu thập thông tin từ các nhà quản lý và nhân viên tuyến đầu. Họ là những người đầu tiên phát hiện ra các lực lượng bên ngoài đòi hỏi thay đổi công ty. Thông tin phải được chuyển từ tiền tuyến sang quản lý cấp cao, vì vậy phần thưởng cho việc thu thập và trao đổi thông tin xuất sắc có thể là quyền quyết định lớn hơn được trao cho các nhà quản lý trực tuyến. Công nhận dưới hình thức khuyến mãi, giải thưởng và đào tạo chuyên ngành có thể khiến những người ở tuyến đầu nhiệt tình về vai trò chính của họ trong việc giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh.