Sự khác biệt giữa dọc và ngang trong quản lý chiến lược là gì?

Hiểu các lý thuyết lãnh đạo và cách chúng bị ảnh hưởng bởi cấu trúc phân cấp của một tổ chức giúp các nhà quản trị phát triển các công cụ hữu ích để xây dựng và củng cố các nhóm. Chiến lược theo chiều dọc trông rất giống kim tự tháp trên sơ đồ tổ chức, trong khi chiến lược theo chiều ngang loại bỏ rất nhiều vai trò của quản lý cấp trung. Tuy nhiên, nó không chỉ là cấu trúc quyết định cách quản lý chiến lược sử dụng từng phương pháp.

Sự khác biệt giữa ngang và dọc

Sự khác biệt cơ bản giữa cấu trúc ngang và dọc là người đang đưa ra quyết định. Trong cấu trúc dọc, các quyết định được đưa ra ở đầu và chảy xuống đầu tiên đến quản lý cấp trung, sau đó đến các giám sát viên và cuối cùng là xuống các công nhân. Trong một cấu trúc ngang, nhân viên được tự mình đưa ra quyết định, thường dựa trên hướng dẫn của công ty. Chỉ những quyết định quan trọng mới yêu cầu quản lý cấp cao hơn bước vào và đưa ra quyết định.

Trong thực tế, cấu trúc tổ chức theo chiều dọc phù hợp với phong cách lãnh đạo độc đoán, nơi các ông chủ đặt ra các quy tắc và đưa ra mệnh lệnh, và nhân viên dự kiến ​​sẽ thực hiện các mệnh lệnh đó. Về cơ bản, "ông chủ hiểu rõ nhất" cho công ty trong kịch bản này. Cấu trúc ngang cung cấp tốt hơn nhiều cho cách tiếp cận của người lãnh đạo có tầm nhìn, nơi ông chủ muốn nhân viên tìm ra cách tốt nhất để đáp ứng tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Trong kịch bản này, ông chủ cảm thấy nhân viên có thể giúp thúc đẩy hiệu quả, sáng tạo và đổi mới khi có cơ hội đưa ra quyết định ở cấp cơ sở.

Mô hình kinh doanh theo chiều ngang

Mô hình ngang được thiết kế để tạo điều kiện cho sự hợp tác và làm việc theo nhóm. Quyết định hoạt động thường được thực hiện bởi những người thực hiện các hoạt động. Ví dụ, một đại diện bán hàng được phép cung cấp giảm giá nhất định mà không cần phê duyệt để có được bán hàng. Điều này có thể ảnh hưởng đến hoa hồng của anh ta, nhưng anh ta được phép đưa ra quyết định mà không cần sự chấp thuận của quản lý cấp trên.

Một ví dụ khác có thể là một công ty hoa với nhiều nhà lắp ráp. Công ty chọn một tích hợp theo chiều ngang cho phép mỗi nhà lắp ráp tạo ra sự sắp xếp của riêng họ. Điều này sẽ không giống như tích hợp dọc, trong đó mọi sự sắp xếp được xác định trước bởi các nhà quản lý và giám đốc điều hành và các nhà lắp ráp không thêm sáng tạo vào quy trình.

Truyền thông trong một mô hình kinh doanh theo chiều ngang chảy trực tiếp đến các cá nhân cần thông tin thay vì chuỗi lệnh để sau đó được phân phối lại cho các trưởng bộ phận khác. Luồng này giải phóng thông tin và giảm yêu cầu giao dịch của quản lý cấp trên.

Mô hình mở rộng theo chiều dọc

Một tổ chức có thể hoạt động như một mô hình kinh doanh theo chiều ngang và vẫn tiến hành mở rộng theo chiều dọc. Mở rộng theo chiều dọc là khi công ty mở các hoạt động và kênh phân phối cho một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Nó mở rộng từ các sản phẩm tiêu chuẩn của nó.

Một ví dụ điển hình cho việc mở rộng theo chiều dọc là khi Apple nhảy vào viễn thông với sự phát triển của iPhone. Công ty máy tính đã bổ sung ngành dọc mà cuối cùng đã cách mạng hóa toàn bộ ngành công nghiệp công nghệ và viễn thông. Mặc dù cấu trúc công ty tổng thể có sự lãnh đạo ở mỗi ngành dọc, phương pháp quản lý cơ bản trong các phòng ban vẫn theo chiều ngang để truyền cảm hứng cho những đổi mới sáng tạo, nhiều trong số đó vượt qua các phòng ban dọc - ví dụ, một ứng dụng iPhone được tích hợp vào nền tảng vận hành của Mac máy tính.

Điều chỉnh lãnh đạo

Giám đốc điều hành kinh doanh phải hiểu làm thế nào các đội phản ứng với các cấu trúc khác nhau. Vào cuối ngày, nhân viên không thể điều hành công ty, vì vậy khi một nhà lãnh đạo cho phép quá nhiều quyết định được đưa ra trong các hoạt động cấp cơ sở, rủi ro là công ty tránh xa việc hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn của mình. Khi các nhà lãnh đạo quá thiên về nhiệm vụ, kiểm soát mọi thứ từ một văn phòng điều hành, nó có thể làm mất tinh thần và không gây cảm hứng cho nhân viên.

Bí quyết cho các nhà lãnh đạo là thiết lập một sứ mệnh và tầm nhìn rõ ràng cho công ty và đảm bảo mọi người trong tổ chức hiểu điều đó và tin tưởng vào nó. Sau đó, nhà lãnh đạo phải ủy thác chiến lược, thiết lập các tham số và cho phép các quyết định được đưa ra ở nhiều cấp độ độc lập.