Tác dụng của việc củng cố tích cực và tiêu cực

Hành vi nơi làm việc được hình thành bởi hai lý thuyết: củng cố tích cực và tiêu cực. Củng cố tích cực liên quan đến việc khen thưởng một nhân viên đã làm một công việc tốt. Một ví dụ sẽ là cho nhân viên một ngày nghỉ có lương vì vượt quá mục tiêu sản xuất hàng tháng. Củng cố tiêu cực liên quan đến việc loại bỏ một cái gì đó không mong muốn để thay đổi hành vi - ví dụ, ngừng các cuộc họp hàng ngày với người quản lý để thảo luận về hiệu suất công việc sau khi một nhân viên đã nâng mức sản xuất cá nhân của mình. Sử dụng củng cố tích cực và tiêu cực tại nơi làm việc chỉ nên được thực hiện khi theo dõi cẩn thận phản ứng của nhân viên để đảm bảo kết quả mong muốn.

Kết quả dài hạn

Củng cố tích cực thường được liên kết với một hệ thống phần thưởng, trong khi, trong thực tế, đó là một nỗ lực để tạo ra hành vi tích cực bền vững. Ví dụ, một phần thưởng doanh số giới hạn thời gian không phải là sự củng cố tích cực. Đó là một ví dụ về phần thưởng. Tiền thưởng doanh thu hàng quý được duy trì dựa trên mục tiêu vượt quá là sự củng cố tích cực. Tương tự như vậy, củng cố tiêu cực không phải là hình phạt. Ví dụ, đình chỉ một nhân viên làm việc không đạt tiêu chuẩn là hình phạt. Cho phép nhân viên bỏ qua một buổi huấn luyện an toàn hàng ngày vì hồ sơ an toàn của công ty đã được cải thiện là củng cố tiêu cực. Những ảnh hưởng của cốt thép cần phải đăng ký về mặt thay đổi trong hành vi dài hạn.

Khiếu nại

Một trong những tác động tiêu cực tiềm tàng của cả hai loại điều hòa là sự tự mãn. Ví dụ, thay vì làm việc để nâng cao các tiêu chuẩn an toàn, nhân viên của bạn có thể chỉ mong đợi cuộc họp an toàn hàng ngày và loại bỏ nó có thể không mang lại hiệu quả mong muốn. Một chuyên gia bán hàng có thể trở nên tự mãn với việc đạt đến cấp độ đầu tiên của tiền thưởng bán hàng hàng quý thay vì cố gắng đạt đến cấp độ cao hơn. Làm cho hoạt động tiêu cực ít mong muốn có thể giúp chống lại sự tự mãn với sự củng cố tiêu cực. Ví dụ, làm cho cuộc họp an toàn hàng ngày trở thành một giờ không được trả lương cho nhân viên có thể làm tăng mong muốn nâng mức an toàn. Không cho phép các chuyên gia bán hàng được trả tiền cho cùng một mức thưởng hai tháng liên tiếp cho đến khi họ đạt được mức cao hơn có thể khuyến khích nhóm bán hàng đạt được mức doanh thu cao hơn trên cơ sở nhất quán.

Gia cố liên tục và không liên tục

Củng cố xảy ra theo lịch trình liên tục hoặc gián đoạn, theo Tim Barnett, viết trên trang web "Tham khảo cho doanh nghiệp". Lịch trình tăng cường hiệu quả nhất là một lịch trình liên tục trong đó hành động gia cố xảy ra sau mỗi hành vi. Lịch trình tăng cường không liên tục có thể được cố định hoặc thay đổi. Một ví dụ về củng cố tích cực cố định là khi một nhân viên được nghỉ một ngày nghỉ có lương mỗi quý. Một ví dụ về việc củng cố tiêu cực cố định là không phân công lại một chuyên gia bán hàng cho một lãnh thổ ít mong muốn hơn khi anh ta đạt được mục tiêu bán hàng hàng quý của mình. Một sự củng cố thay đổi có thể được dọc theo dòng của một sự thăng tiến công việc. Lịch trình hiệu quả hơn là một biến số vì nhân viên biết rằng sự kiện sẽ xảy ra - họ chỉ không chắc chắn khi nào. Hiệu quả được duy trì sửa đổi hành vi trong dự đoán của sự kiện.

Tình hình

Củng cố tích cực và tiêu cực đều được sử dụng để tạo ra hành vi tích cực. Bạn cần phân tích một tình huống và xác định loại cốt thép nào sẽ hiệu quả nhất. Một cách để xem xét nó là coi sự củng cố tích cực như một mục tiêu và củng cố tiêu cực như một lời nhắc nhở. Ví dụ, một nhân viên có thể được truyền cảm hứng từ sự củng cố tích cực bởi vì nó mang lại mục tiêu mong muốn là đạt được tài chính. Củng cố tiêu cực trở nên hiệu quả khi nhân viên được nhắc nhở về hoạt động tiêu cực đã được loại bỏ để tạo ra kết quả tích cực. Ví dụ, nếu hiệu suất an toàn bắt đầu trượt, thì việc nhắc nhở nhân viên về các cuộc họp an toàn hàng ngày không mong muốn đôi khi có thể đủ để cải thiện hiệu suất.