Văn hóa trao quyền cho nhân viên

Theo bài báo "Tạp chí văn hóa tổ chức, truyền thông và xung đột" năm 2005 của James R. Maxwell, "một tổ chức phải cung cấp các chương trình giáo dục, để nhân viên tham gia vào việc ra quyết định và có hệ thống khen thưởng phù hợp" để thúc đẩy văn hóa trao quyền cho nhân viên. Nói cách khác, các tổ chức có văn hóa trao quyền cho nhân viên nhận ra tầm quan trọng của công nhân và tự hào khi thấy nhân viên và đóng góp của họ là tài sản kinh doanh quan trọng.

Lợi ích

Bằng cách trao quyền cho nhân viên lên tiếng và được lắng nghe, Maxwell lưu ý rằng các công ty đang "sử dụng tài sản lớn nhất của họ với tiềm năng cao nhất và đổi lại, đang trở nên cạnh tranh hơn trong nền kinh tế toàn cầu mới nổi". Trong các công ty không có văn hóa trao quyền cho nhân viên, nhân viên có thể không đưa ra phản hồi hoặc đề xuất cho quản lý. Điều này có nghĩa là các công ty không bao giờ nghe thấy những gì có thể là tốt, đề xuất tiến bộ của công ty từ những người thường gần gũi nhất với khách hàng, khách hàng hoặc các vấn đề - nhân viên.

Hạn chế

Cài đặt văn hóa trao quyền cho nhân viên trong một công ty hiện đang có một hệ thống quản lý chặt chẽ, từ trên xuống có thể là một thách thức. Nó đòi hỏi đánh giá về văn hóa hiện tại, các ủy ban hoặc lực lượng đặc nhiệm dành cho thay đổi văn hóa, đào tạo mới và trên hết là các nhà quản lý sẽ nắm lấy việc trao quyền cho nhân viên. Khi các công ty chọn một cấu trúc trao quyền cho nhân viên, họ cũng thay đổi quy trình ra quyết định của mình, vì vậy nhân viên và quản lý cũng phải quen với cấu trúc mới. Hơn nữa, trang web "Cố vấn kỹ năng quản lý" lưu ý rằng văn hóa trao quyền cho nhân viên dựa trên niềm tin - và cần có thời gian để tin tưởng phát triển - vì vậy các tổ chức có ít niềm tin có thể phải đối mặt với nhiều thách thức hơn. Cuối cùng, khi nhân viên có thể tự đưa ra quyết định với nhiều tự do hơn, luôn có khả năng xảy ra sự cố có thể xảy ra với sự quản lý chặt chẽ hơn.

Thực hiện

Theo Carolee Colter của "Hợp tác xã tạp hóa", bạn không thể thay đổi văn hóa nơi làm việc mà không đánh giá văn hóa hiện tại của bạn. Colter đề nghị sử dụng dữ liệu khảo sát nhân viên bên cạnh dữ liệu có thể đo lường hơn về các vấn đề như doanh thu và năng suất. Bạn có thể sử dụng báo cáo này không chỉ để xác định khu vực trong văn hóa nơi làm việc hiện tại của bạn phải được sửa mà còn là điểm chuẩn cho dữ liệu mới bạn thu thập khi bạn thay đổi thành công văn hóa nơi làm việc. Tiếp theo, làm việc với ban quản lý để thực hiện các cơ chế phản hồi của nhân viên, chẳng hạn như hộp gợi ý, giải thưởng nhân viên và các buổi nói chuyện trở lại. Cuối cùng, phát triển đào tạo để mô hình hóa các cách thức mà nhân viên có thể sử dụng hiệu quả ý tưởng của họ để tạo sự khác biệt trong tổ chức. Ví dụ, bạn có thể bao gồm đào tạo trong đó mỗi nhân viên thảo luận về sở thích hoặc sở thích và cách sở thích đó có thể giúp anh ta đưa ra đề xuất cho công ty.

Thẩm định, lượng định, đánh giá

Mặc dù điều quan trọng là phải đánh giá văn hóa của bạn trước khi bạn cố gắng thay đổi văn hóa, bạn cũng phải định kỳ đánh giá định nghĩa của bạn về "văn hóa trao quyền cho nhân viên" để đảm bảo rằng hành động của công ty bạn thực sự trao quyền cho nhân viên. Ví dụ, bạn có thể muốn định kỳ yêu cầu nhân viên hoàn thành các cuộc khảo sát ẩn danh chi tiết về cách họ cảm nhận ý kiến ​​của họ trong công việc. Người quản lý cũng có thể bị thách thức khi mô tả những cách mà họ đã tham gia vào nhân viên trong việc ra quyết định. Sau khi bạn thu thập dữ liệu này, bạn có thể so sánh nó với dữ liệu "trước" của mình, cũng như phân tích nó cho bất kỳ vấn đề nào vẫn cần phải được thách thức.