Điểm yếu của chu kỳ Deming

Đầu tiên được mô tả bởi doanh nhân W. Edwards Deming, chu trình năng suất của Deming phác thảo một dự án thông qua bốn bước từ lập kế hoạch đến hành động. Được gọi là Chu trình PDCA hoặc Chu kỳ Deming, bốn bước bao gồm lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và hành động theo thứ tự. Mặc dù đây là một cách tốt để vạch ra một dự án hoặc thậm chí là một nhiệm vụ nhỏ hơn mà không có nhiều phức tạp, hệ thống vẫn có những điểm yếu.

Bốn bước

Chu trình Deming chia một dự án thành bốn bước. Cái đầu tiên, Lập kế hoạch, xác định vấn đề và có cái nhìn đầu tiên về các giải pháp có thể. Bước Do bao gồm các giải pháp có thể và xem xét các lựa chọn thay thế. Một nguyên mẫu có thể được xây dựng tại thời điểm này. Bước Kiểm tra đánh giá các khả năng được khai quật trong bước Do và một dự án có thể bị trả lại nhiều lần giữa hai bước. Bước thứ tư, Act, thực hiện và tiếp thị dự án. Bước thứ năm, Phân tích, đôi khi được thêm vào như một đánh giá cuối cùng sau khi dự án hoàn thành và vận chuyển.

Phòng nhỏ cho biến

Chu trình Deming đặt mọi thứ trong một quy trình từng bước và hoạt động tốt nhất khi điều kiện hoàn hảo. Chu trình không thực sự cho phép các biến thường xuyên mọc lên trong một dự án. Nó để lại không gian nhỏ cho cách giải quyết khi có sự cố xảy ra hoặc cho sự đổi mới nhanh chóng. Trong khi bước Do bao gồm các trường hợp dự phòng và khả năng của dự án, một khi dự án bắt đầu, cánh cửa đó sẽ đóng lại.

Tốc độ và hành động khẩn cấp

Với bốn bước trong Chu trình Deming, tiến độ thường chậm. Chu trình này có phương pháp hơn so với nhiều kế hoạch hoạt động và đứng trước cách thức hành động nhanh chóng. Một dự án có thể chuyển từ bước Kiểm tra trở lại Thực hiện nhiều lần trước khi tất cả các thao tác lập kế hoạch được thực hiện. Bởi vì điều này, Chu kỳ Deming không phù hợp cho các trường hợp khẩn cấp.

Liệt bằng phân tích

Một dự án có thể bị kẹt quá lâu trong giai đoạn đầu trong khi nó đang được phân tích cho đến chết. Thông thường, phân tích quá mức là một cách hiệu quả để giết chết một dự án. Mặc dù chu trình cho phép lập kế hoạch cẩn thận, công việc thực sự chỉ đến trong giai đoạn Hành động cuối cùng.

Quá trình, không kết quả

Ngay cả với cơ chế kiểm soát chất lượng của nó, kết quả cuối cùng thường đưa người ngồi sau vào quy trình theo chu trình Deming. Điều này gây khó khăn cho việc theo kịp nhu cầu thay đổi của khách hàng và làm chậm quá trình hơn nữa.

Vấn đề tổ chức

Chu trình Deming đặt phần lớn công việc xác định chất lượng vào tay các chuyên gia chất lượng thay vì công nhân. Điều này tạo ra một sự phân chia sâu sắc giữa những người lập kế hoạch và những người thực hiện. Cũng khó đánh giá hiệu suất của từng công nhân khi sử dụng Chu trình Deming vì nó nhấn mạnh vào tinh thần đồng đội.