Những ảnh hưởng nào mà một công ty sẽ thay đổi từ phân cấp sang đa ngành?

Hầu hết các công ty sử dụng cấu trúc tổ chức phân cấp, trong đó các phòng ban được phân chia theo các chức năng cụ thể hoặc theo các loại sản phẩm nhất định. Các công ty cấu trúc phân cấp cũng có thể phân chia nhân viên theo loại khách hàng hoặc khu vực địa lý. Tuy nhiên, đôi khi, quản lý cấp cao quyết định sử dụng cấu trúc nhiều bộ phận hơn cho công ty của họ. Các cấu trúc tổ chức liên bộ phận này được gọi là cấu trúc ma trận. Chúng có thể được sử dụng tạm thời hoặc trên cơ sở lâu dài hơn. Có những tác động tích cực và tiêu cực nhất định xảy ra khi các công ty sử dụng các cấu trúc tổ chức giữa các bộ phận hoặc ma trận.

Trình độ chuyên môn cao hơn

Các công ty nhỏ hoặc lớn hơn chuyển sang cơ cấu tổ chức liên bộ phận được hưởng mức độ chuyên môn hóa cao hơn. Ví dụ, nhóm liên phòng có thể bao gồm các nhà quản lý từ các lĩnh vực chức năng khác nhau, chẳng hạn như nghiên cứu tiếp thị, thương hiệu, tài chính và phát triển kinh doanh hoặc kỹ thuật. Các nhà quản lý khu vực cũng có thể tham gia nếu công ty sử dụng cơ cấu tổ chức địa lý hơn. Nhóm bộ phận chéo này có thể được tạo ra để thực hiện và quản lý giới thiệu sản phẩm mới. Người quản lý dự án, hoặc một trong những giám đốc, có thể dễ dàng phân công người quản lý các khía cạnh khác nhau của dự án dựa trên các lĩnh vực chuyên môn của họ. Các kỹ sư sẽ xác định các tài nguyên cần thiết cho sản phẩm mới; người quản lý nghiên cứu tiếp thị có thể tiến hành nghiên cứu để xác định xem có nhu cầu về sản phẩm trên thị trường hay không; các nhà quản lý thương hiệu có thể quyết định về tính năng sản phẩm, giá cả và phân phối; và người quản lý tài chính có thể xác định lợi nhuận của sản phẩm mới.

Báo cáo kép

Một bất lợi lớn của việc chuyển sang cơ cấu tổ chức giữa các bộ phận là báo cáo kép. Ví dụ, người quản lý nghiên cứu tiếp thị của một nhóm bộ phận hoặc ma trận sẽ báo cáo với ông chủ của mình, giám đốc nghiên cứu tiếp thị hoặc tiếp thị, cũng như trưởng nhóm dự án của nhóm bộ phận chéo. Các nhà quản lý khác sẽ phải đối mặt với các cấu trúc báo cáo kép tương tự. Do đó, thách thức trở thành một trong những phân bổ thời gian hoặc thẩm quyền. Người quản lý phải biết người quản lý nào trong hai người có thẩm quyền cao hơn trong khoảng thời gian cụ thể. Quản lý hàng đầu có thể làm nhiều việc để đơn giản hóa báo cáo kép bằng cách gán các số ưu tiên cho các dự án cụ thể, ví dụ. Bằng cách đó, người quản lý sẽ biết một dự án Ưu tiên 2 từ giám đốc của mình sẽ khẩn cấp hơn dự án Ưu tiên 3 từ nhóm liên ngành.

Mức độ căng thẳng cao hơn

Các công ty chuyển từ cấu trúc phân cấp sang các bộ phận chéo có thể khiến nhân viên của họ bị căng thẳng cao hơn. Nhân viên có thể trở nên bối rối về vai trò mà họ nên được chơi. Họ có thể cần phải tạm dừng các hoạt động lập kế hoạch và lập ngân sách điển hình để hoàn thành các nhiệm vụ nhóm liên ngành. Điều này có thể cung cấp cho các nhà quản lý ít thời gian hơn để hoàn thành việc lập kế hoạch và lập ngân sách, điều này có thể gây ra mức độ căng thẳng cao trong số các nhân viên liên phòng. Nhân viên trong các công ty nhỏ hơn đặc biệt dễ bị căng thẳng với các cấu trúc liên phòng vì họ có ít nhân lực để phân bổ.

Chi phí cao hơn

Các cấu trúc hoặc các bộ phận chéo thường đắt hơn các cấu trúc tổ chức phân cấp. Điều này đặc biệt đúng đối với các công ty chuyển từ cấu trúc phân cấp theo địa lý hoặc tập trung vào khách hàng sang cấu trúc ma trận. Khu vực trung tâm của một công ty điện tử nhỏ có thể cần phải thuê thêm một giám đốc tài chính, nhân sự và tiếp thị để làm việc với nhóm liên ngành. Điều này sẽ cho phép khu vực trung tâm tiếp tục hoạt động hiệu quả trên cơ sở khu vực. Những người làm việc trong môi trường phân cấp tập trung vào khách hàng sẽ gặp phải tình huống tương tự. Họ có thể cần thuê thêm người quản lý để không làm gián đoạn cấp độ dịch vụ giữa các nhóm khách hàng quan trọng.