Nhược điểm của vòng tròn chất lượng

Các nhóm chất lượng đã chứng kiến ​​thời hoàng kim của họ ở Hoa Kỳ vào những năm 1980; họ đã gần như biến mất trong thế kỷ 21. Một số tổ chức vẫn sử dụng chúng - hoặc một biến thể của khái niệm của họ - và mời các nhân viên chủ chốt tham gia vào các nhóm chất lượng như một hình thức kiểm soát chất lượng. Bất chấp những nỗ lực tốt nhất của chủ nhân và nhân viên, vòng tròn chất lượng đi kèm với những bất lợi. Hãy xem xét những nhược điểm đó trước khi thực hiện khái niệm này trong doanh nghiệp nhỏ của bạn.

Sự ra đời của vòng tròn chất lượng

Các nhóm chất lượng được sinh ra từ các bài giảng của W. Edwards Deming về những cạm bẫy của cấu trúc kiểm soát chất lượng của Mỹ trong các cơ sở sản xuất và công nghiệp trong Thế chiến II. Deming đã bác bỏ thông lệ chung là giao cho các nhà quản lý và kỹ sư dây chuyền 85% trách nhiệm kiểm soát chất lượng và giao cho nhân viên thực tế trên dây chuyền chỉ 15% trách nhiệm kiểm soát chất lượng. Người Nhật lưu ý đến lập luận của Deming và chuyển kiểm soát chất lượng cho các nhân viên trực tuyến, thay vì chờ đợi cho đến khi sản xuất hoàn thành và được kiểm tra bởi các nhà quản lý và kỹ sư. Điều này, đến lượt nó, đảm bảo chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất khi có thể điều chỉnh, thay vì chờ đợi cho đến khi hoàn thành khi quá muộn.

Thực hiện các vòng chất lượng

Nhật Bản đã thử nghiệm các lý thuyết của Deming và tranh thủ các nhân viên chủ chốt là thành viên của các nhóm chất lượng. Những nhân viên này đã gặp quản lý cấp trên và các kỹ sư để thảo luận về bất kỳ vấn đề nào với chất lượng mà họ thấy trên dây chuyền trong quá trình sản xuất. Điều này mang lại cho ban lãnh đạo và kỹ thuật khả năng giải quyết các vấn đề sản xuất tại nguồn và sản xuất hợp lý để đảm bảo tất cả các sản phẩm sẽ vượt qua các tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng khi kiểm tra lần cuối.

Vòng kết nối chất lượng tại Hoa Kỳ

Người khổng lồ hàng không vũ trụ Lockheed đã đến thăm các nhà máy sản xuất của Nhật Bản vào những năm 1970 và mang khái niệm về vòng tròn chất lượng đến Hoa Kỳ. Đến thập niên 1980, các nhóm chất lượng đã chuyển từ ngành sản xuất sang các công ty Fortune 500, công ty cũng hình thành các vòng tròn chất lượng để giải quyết các vấn đề liên quan đến quan hệ nhân viên giữa các vấn đề hoạt động khác.

Lượt đầu tiên

Khi Hoa Kỳ bước vào thập niên 1990, Ủy ban Quan hệ Lao động Quốc gia đã xem xét các vòng tròn chất lượng và trình bày, theo kiểu pháp lý, nhược điểm đầu tiên của họ. NLRB phán quyết rằng một số loại vòng tròn chất lượng đã vi phạm Đạo luật Wagner năm 1935, bởi vì họ đã hình thành cái mà NLRB coi là "công đoàn và tổ chức lao động thống trị quản lý", theo tạp chí Inc. Các công ty cho phép các loại vòng tròn chất lượng này nhanh chóng gặp rắc rối với NLRB.

Lượt thứ hai

Đến năm 2000, các vòng tròn chất lượng đã được coi là thụ động và bị gạt sang một bên cho các kỹ thuật quản lý mới hơn, có lẽ, không thu hút sự chú ý của NLRB đối với các hoạt động của công ty. Vòng tròn chất lượng cũng chỉ đơn giản là vượt qua mốt của họ. Nhiều vòng tròn đã được thực hiện không đúng cách và do đó, không phục vụ mục đích ban đầu là đảm bảo kiểm soát chất lượng ở cấp độ nhân viên. Trên thực tế, những vấn đề này đã được thảo luận nhưng không được nhận ra từ nhiều năm trước khi bước sang thế kỷ. Trong bản tóm tắt năm 1983, có tiêu đề "Khám phá các vòng tròn chất lượng trong việc cung cấp dịch vụ giải trí trị liệu", nhược điểm của vòng tròn chất lượng được liệt kê là thiếu hỗ trợ quản lý không đúng hoặc hoàn toàn, thời gian cần thiết để thực hiện các vòng tròn chất lượng, công ty không thuê tư vấn cho các vòng tròn, và, như được thảo luận bởi NLRB, thành phần hoặc cấu trúc không phù hợp của các vòng tròn chất lượng.

Cú đánh cuối cùng

Có lẽ nhược điểm hợp lý nhất của vòng tròn chất lượng là điều rõ ràng nhất: Vòng tròn chất lượng thiếu sức mạnh để thay đổi cấu trúc công ty hiện tại và các quy trình được thực hiện. Một nhóm nhân viên, trong khi có thể đúng về những điểm họ đang thực hiện, đơn giản là không có quyền thực hiện những thay đổi cần thiết mà họ đang đề xuất. Không có vòng tròn chất lượng nào sẽ hoàn thành nhiệm vụ của mình nếu những người nắm quyền lực không lắng nghe và thực hiện những gì nhân viên đang đề xuất. Do đó, việc các nhân viên rút khỏi nhiệm vụ của mình để gặp quản lý và thảo luận về các giải pháp có thể vô ích làm lãng phí thời gian và tiền bạc.