Năm cấp độ của xung đột tổ chức

Là một chủ doanh nghiệp, việc lựa chọn cấu trúc phù hợp cho công ty của bạn là điều cần thiết. Tuy nhiên, điều quan trọng không kém là hiểu cách quản lý các vấn đề giữa các nhân viên của bạn khi chúng xảy ra. Có nhiều mức độ xung đột phổ biến đối với hầu hết các doanh nghiệp, nhưng nếu bạn không biết nguồn gốc của những vấn đề này, việc giải quyết chúng sẽ còn khó khăn hơn. Công cụ Chế độ Xung đột Thomas-Kilmann được phát triển vào những năm 1970 để giải thích xung đột tại nơi làm việc và cách tốt nhất để xử lý các vấn đề này. Biết được mức độ xung đột nào được áp dụng trong một tình huống giúp bạn ngăn chặn một vấn đề nhỏ biến thành một cuộc khủng hoảng lớn.

Mức độ cạnh tranh của xung đột

Ở cấp độ cạnh tranh, xung đột được giải quyết khi một cá nhân có vị trí mạnh mẽ và không đi chệch khỏi vị trí đó. Ở cấp độ này, xung đột mục tiêu được xử lý thông qua việc áp dụng quyền lực để đạt được kết quả mong muốn. Chủ sở hữu công ty và quản lý cấp cao thường đàm phán từ cấp độ cạnh tranh để giải quyết xung đột tại nơi làm việc. Họ tuyên bố những gì họ muốn đạt được, và họ sử dụng sự thuyết phục, lập luận và kiến ​​thức để thuyết phục người khác rằng những gì họ muốn là hợp lý.

Chế độ này hữu ích khi có xung đột mục tiêu hoặc khi nhân viên của bạn chống lại những thay đổi bạn muốn thực hiện. Tuy nhiên, trong khi điều này có thể giải quyết xung đột tại nơi làm việc, nó cũng có thể khiến cấp dưới cảm thấy bị bắt nạt hoặc bị xúc phạm vì họ không có quyền lực hoặc quyền hạn để nói

Mức độ xung đột

Bạn nên sử dụng mức độ thích ứng trong các tình huống hoặc hoàn cảnh trong đó giải quyết xung đột là quan trọng hơn kết quả thực tế. Ví dụ: nếu bạn sở hữu một doanh nghiệp tiếp thị qua điện thoại và một số thành viên trong nhóm chống lại kịch bản họ phải đọc cho người mua tiềm năng, điều quan trọng hơn là giữ hòa bình và giữ cho nhân viên của bạn thực hiện cuộc gọi hơn là yêu cầu họ đọc nguyên văn kịch bản. Sử dụng phong cách này có nghĩa là bạn từ bỏ một số yêu cầu của bạn trong tình huống và để cho những người khác có cách của họ. Trong ví dụ về tiếp thị qua điện thoại, điều đó có nghĩa là bạn sẽ đồng ý cho phép thay đổi tập lệnh. Điều này có thể giúp mang lại hòa bình cho một tình huống bất ổn và xây dựng thiện chí và niềm tin trong đội ngũ nhân viên của bạn.

Mức độ tránh xung đột

Ở cấp độ tránh, các cá nhân liên quan từ chối đưa ra quyết định thay đổi hoàn cảnh. Trong hầu hết các trường hợp, đây là một phản ứng yếu và không hiệu quả đối với xung đột mục tiêu vì vấn đề có thể lắng xuống và ngày càng tồi tệ hơn. Tuy nhiên, không phải tất cả tránh là yếu. Ví dụ, nếu kết quả không quan trọng trong bức tranh lớn, việc tránh có thể có hiệu quả. Một tình huống khác trong đó việc tránh có hiệu quả là nếu nó được sử dụng như một phương tiện hoãn lại để cho phép mọi thứ hạ nhiệt trước khi giải quyết vấn đề.

Mức độ xung đột hợp tác

Mức độ hợp tác liên quan đến một nỗ lực nghiêm túc để tìm một giải pháp mà tất cả các bên sẽ thấy chấp nhận được. Là một nhà lãnh đạo, công việc của bạn là tìm ra cách tốt nhất để thỏa mãn mong muốn và nhu cầu của những người liên quan đến cuộc xung đột. Ở cấp độ này, tất cả các ý tưởng được coi là quan trọng và mục tiêu là tìm ra giải pháp bao gồm đầu vào của những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi cuộc xung đột. Chế độ này thường được sử dụng khi có lịch sử xung đột cực độ giữa các nhân viên.

Mức độ thỏa hiệp của xung đột

Một số cấp độ của chế độ xung đột là tương tự nhau, đó là trường hợp với cấp độ cộng tác và mức độ thỏa hiệp. Tuy nhiên, ở cấp độ này, mục tiêu là đạt được một giải pháp trong đó mọi người tham gia vào cuộc xung đột phải từ bỏ một cái gì đó. Nói cách khác, theo ý nghĩa thực sự của một cuộc đàm phán, mọi người nên rời khỏi tình huống cảm thấy hơi không hài lòng rằng họ không có được mọi thứ họ muốn. Mức độ thỏa hiệp không đi sâu vào một vấn đề như cấp độ cộng tác, bởi vì mục tiêu cuối cùng không phải là làm cho mọi người hài lòng. Chế độ này thường được sử dụng khi thời hạn đến gần và dự án cần hoàn thành.