Tổ chức & Hiệu suất Động lực của Nhân viên sẽ?

Theo một nghiên cứu năm 1997 của Đại học Wisconsin, bảy mươi lăm phần trăm việc tuyển dụng nhân viên liên quan đến việc thay thế những nhân viên đã rời bỏ nơi làm việc của họ. Tiến sĩ Jac Fitz-enz, thừa nhận là người khởi xướng phân tích chiến lược nguồn nhân lực, ước tính rằng công ty trung bình mất 1 triệu đô la cho mỗi 10 nhân viên quản lý và chuyên nghiệp rời khỏi tổ chức. Nhân viên không có động lực hoặc thảnh thơi có nhiều khả năng tự nguyện rời khỏi công ty.

Chi phí

Chi phí thay thế nhân viên chủ chốt và ảnh hưởng tiêu cực tiềm tàng đến lợi thế cạnh tranh của công ty đã khiến việc giữ chân nhân viên trở thành mối quan tâm chính. Ba loại chi phí chính có liên quan đến doanh thu của nhân viên. Đầu tiên là liên quan đến nhân viên và bao gồm tất cả các chi phí hành chính liên quan đến việc chấm dứt một nhân viên và tuyển dụng người thay thế cũng như đào tạo nhân viên mới và thời gian trễ cho đến khi nhân viên đó có đầy đủ chức năng. Chi phí thứ hai liên quan đến việc kinh doanh hoặc dịch vụ bị mất khi một nhân viên rời đi, đặc biệt nếu nhân viên đó có liên quan đến phát triển kinh doanh, dịch vụ khách hàng hoặc tiếp thị. Mất những nhân viên này có thể dễ dàng dẫn đến mất khách hàng. Chi phí thứ ba liên quan đến quá trình thu hút khách hàng mới và các đối tác kinh doanh để thay thế những mối quan hệ bị mất khi nhân viên rời đi. Bộ Lao động Hoa Kỳ ước tính một phần ba mức lương hàng năm của một người thuê mới là chi phí thay thế một nhân viên cấp thấp đã rời đi và lên tới 300 phần trăm để thay thế một nhân viên chuyên nghiệp hoặc quản lý.

Su thuc day nhan luc

Bài báo năm 1943, "Một lý thuyết về động lực của con người" của Tiến sĩ Abraham Maslow đã mở đường cho chiến lược giữ chân nhân viên hiện đại bằng cách nói rằng con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu không được đáp ứng. Theo Maslow, các nhu cầu vật chất cơ bản như nơi ở, thức ăn và thu nhập để hỗ trợ lối sống phải được đáp ứng trước khi một người có động lực để đáp ứng các nhu cầu cao hơn như an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và tự thực hiện. Một nhân viên chủ chốt đã đáp ứng các nhu cầu về thể chất, an toàn và xã hội, và được thúc đẩy trong công việc bằng lòng tự trọng và tự thực hiện. Cung cấp cho những nhu cầu đó là công việc của chiến lược giữ chân nhân viên.

Kính trọng

Miễn là một nhân viên được thúc đẩy bởi mong muốn thiết lập một danh tiếng tốt như một công nhân hoặc người quản lý, anh ta tiếp tục phát triển và sản xuất nhiều hơn và tốt hơn. Một khi mục tiêu đó đã đạt được, tự thực hiện là mục tiêu tiếp theo. Nếu công ty thất bại trong việc hỗ trợ anh ta tìm kiếm sự quý trọng bằng cách không cung cấp đào tạo phát triển kỹ năng và công việc đầy thách thức, nhân viên sẽ tìm kiếm cơ hội để thỏa mãn động lực của anh ta ở nơi khác. Nếu một công ty không cho thấy nó đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên bằng cách giúp họ phát triển các kỹ năng của họ, thì nó sẽ gửi một thông điệp giết chết động lực rằng làm việc cho công ty là một công việc bế tắc, vì vậy trước tiên nhân viên sẽ buông tha . Nhân viên thảnh thơi mắc lỗi, gây ra sự chậm trễ và cung cấp dịch vụ khách hàng kém - vấn đề tốn kém cho công ty.

Tự thực hiện

Sau khi phát triển các kỹ năng và danh tiếng tốt, nhân viên hy vọng sẽ được giao trách nhiệm lớn hơn, quyền hạn hơn, thăng chức hoặc công nhận khác và nhiều tiền hơn. Tuy nhiên, tiền không phải là yếu tố thúc đẩy duy nhất. Marshall Goldsmith, trong một bài viết cho Harvard Business Review, nói rằng "Ngoài việc bồi thường, mọi người cần tham gia vào việc ra quyết định. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân tài, mà còn là một cách tuyệt vời để tạo ra ý tưởng cho cải tiến tổ chức . " Ngay cả các giám đốc điều hành hàng đầu cũng được thúc đẩy bởi các cơ hội dự án và công nhận thành tựu của họ. Đây là lý do tại sao nhiều CEO rời bỏ các công ty nhỏ hơn để nhận vị trí trong các công ty lớn hơn cho các cơ hội đầy thách thức để thu thập những thành tựu hơn nữa.