Ví dụ về các kiểu lưới lãnh đạo

Vào những năm 1960, Robert Blake và Jane Mouton đã phát triển một mạng lưới cung cấp một khuôn khổ để mô tả phong cách lãnh đạo của một người dựa trên mối quan tâm của cô đối với các nhiệm vụ và sản xuất hoặc mối quan tâm của cô đối với mọi người. Theo mô hình này, khi mối quan tâm cho cả người và nhiệm vụ tăng lên, năng suất cũng tăng theo. Nếu các nhà lãnh đạo chỉ tập trung vào việc hoàn thành các nhiệm vụ, thì nhu cầu của các cá nhân bị ảnh hưởng và tinh thần giảm mạnh. Nếu các nhà lãnh đạo chỉ tập trung vào con người của họ, khả năng của họ liên tục tạo ra kết quả có lợi có xu hướng giảm.

Phong cách nghèo nàn

Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm thấp đối với cả người và sản xuất có xu hướng dành ít nỗ lực nhất có thể cho công việc. Ví dụ, một người quản lý gần nghỉ hưu hoặc chấm dứt có thể mất hứng thú với cả nhân viên và sản phẩm của anh ta. Anh ta làm số lượng công việc tối thiểu cần thiết mỗi ngày để hoàn thành công việc nhưng không có hứng thú lâu dài trong việc cải thiện năng suất hoặc phát triển nhân viên của mình. Nhân viên mất niềm tin vào công ty của họ khi lãnh đạo của họ cho thấy rất ít quan tâm đến họ hoặc công việc của họ.

Sản xuất hoặc phong cách Perish

Các nhà lãnh đạo độc đoán cho thấy ít quan tâm đến mọi người và chỉ tập trung vào hiệu quả. Ví dụ, khi người quản lý tạm thời tiếp quản một nhóm mới, cô ấy chỉ có thể xem mọi người như một mặt hàng tương tự như nguyên liệu thô được sử dụng để sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ. Loại lãnh đạo này quản lý bằng cách ra lệnh chính sách và yêu cầu kết quả. Cô ấy ngăn chặn bất kỳ sự bất đồng nào về lợi ích của việc hoàn thành công việc càng nhanh càng tốt để cô ấy có thể trở lại vai trò trước đây.

Phong cách câu lạc bộ đồng quê

Các nhà lãnh đạo tránh xung đột và duy trì bầu không khí làm việc dễ dàng có thể phổ biến nhưng có xu hướng tạo ra kết quả không đáng tin cậy theo thời gian. Ví dụ, một người quản lý mới được thăng chức muốn giữ thân thiện với các đồng nghiệp cũ của mình để anh ta chống lại việc đưa ra lời phê bình hoặc kỷ luật sửa chữa, ngay cả khi nó được bảo hành. Các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này tập trung rất nhiều vào nhân viên của họ đến nỗi họ không nhận ra rủi ro hoặc mối đe dọa đối với năng suất và bỏ lỡ cơ hội phát triển kinh doanh mới.

Phong cách trưởng nhóm

Một trưởng nhóm đạt được kết quả bằng cách duy trì sự cân bằng giữa mối quan tâm cho mọi người và mối quan tâm đối với sản xuất. Ví dụ, một người quản lý có kinh nghiệm truyền cảm hứng cho cam kết từ nhân viên của mình và thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp, nhưng không bỏ qua nhu cầu đáp ứng thời hạn quyết liệt để duy trì tính cạnh tranh. Sử dụng phong cách này, một nhà lãnh đạo đánh giá cao lòng trung thành và sự ngưỡng mộ từ nhân viên của mình nhưng nhận ra rằng việc điều hành một doanh nghiệp thành công không phụ thuộc vào việc được nhân viên của bạn thích.